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激发组织活力,打造进化型组织
发表时间: 2022-09-05 文章来源:梅澳佶 浏览:0

裁员频繁、公司艰难、行业动荡,在经济缓行期下,如何激活组织活力、助力业绩增长成了企业界大家普遍关注的一个话题。

94日,启融集团特别举办了一场《组织活力》的论坛,特邀君联资本的首席咨询顾问周围先生、理想汽车战略部总监郑燕女生与启融集团董事长(前IBM咨询合伙人)曹新宇先生一起共同探讨了这个话题。

论坛上曹新宇也正式发布了启融集团对于《进化型组织》的最新研究成果。

现场参加论坛的有高科技、互联网、教育、医疗服务等各行业的总裁、人力资源副总裁、组织发展总监等各界人士。

 

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论坛首先就四个大的议题进行了研讨:

1. 经济下行期,公司有哪些应对之策?

2. 新的形势下,组织发展的重点有哪些变化?

3. 未来组织发展的趋势是什么?

4. 如何持续保持组织的健康发展?

 

议题一:经济下行期,公司有哪些应对之策:

君联资本首席咨询顾问周围:战略聚焦、降本增效是核心方向

从去年开始,我相信大家在不同的行业应该也有深切的感受整个一二级市场的价值在重构。这对于我们每一个具体企业和行业来讲,影响应该是更大的。我从很多企业端看到大家开始战略聚焦,这是一个特别明显的变化。我们从几个互联网大厂身上看到市场上的一个深切变化,首先被收缩的就是创新型业务、或者探索性业务,更多回归到未来公司的发展战略。

第二个深切感受是降本增效。尤其是对于早期公司;成本上的压力是非常大的,甚至有些公司的商业模式还没到有较好的自我造血能力时,资本市场往下走,企业、行业的投资热度在急剧降温,从外部没有办法去输血,企业的存活可能就会出现很大的问题。我们看到有些企业在过去这一年里,因为融资没有拿到,直接这个企业就没有了。在这个过程中一个比较深的感受就是怎么样能够降本增效、怎么样能够去活下来。我觉得这个是目前我感受比较深的第二点。

 

理想汽车战略部总监郑燕:思想上有准备、战略上调聚焦、经营上多视角、团队上沟通维稳

我是比较聚焦在新能源汽车行业,这个行业虽然说整体态势还是在不断上升,但实际上受近两年俄乌战争包括疫情的影响其实也是蛮大的。

那么怎么在这个形势下去赢去活下来?我觉得有几个方面。

第一,是思想上的准备,要正视现实。很多时候问题都是因为CEO、合伙人没有重视现在形势的巨变、没有认识到严重性。所以我觉得首先从认识上要认识到严重性。

第二,战略上,我非常同意刚才周围老师提到的战略聚焦,我们还是要找到我们的战略主航道。就像华为任正非老先生说到的“我们的业务主要来自于ICT,未来我们还是要聚焦在这一块。我之前也做过很多年的咨询,我发现咱中国好多企业在做业务的时候,锅里的碗里田里的都想要而且很多时候业务之间是没有协同效应的。在现在这个时点是比较好的时候去重点去看一下:哪些业务挣钱、哪些业务之间是有协同效应的,其他的不相干的业务其实是时候要把它砍掉的。这是战略上的聚焦

第三,经营上还是要创造更大的财务自由度。其实在任正非的内部信里也提到,现在我们不应该只去看收入,在经济上行的时候,大家更多看收入、看GMV怎样做大,做规模了就可以站住。但现在这个时候更多是看利润和现金流。

第四,团队上加强沟通,稳住团队,达成共识

最后一点就是从团队上,因为在这个时间点上,很重要的一点就是要稳住团队;这时候更需要创始人团队去跟大家沟通,包括背后的原因、愿景和使命,从战略上大家要达成共识,这样可以把更好的团队精力放在最重要的事情上。


 

议题二:新的形势下,组织发展的重点有哪些变化?

周围:业绩增长不再能够掩盖管理问题

这也是我感受比较深的,我上周刚刚去了上海,和几家不同行业的企业家交流,大家其实越来越关注内部的效率提升。

在快速发展期,在一定程度上,业绩可以掩盖一切管理问题。但是在经济下行周期,战略、组织、人出现了问题的时候,暴露的就很明显了。

这时候,组织发展我认为比较重要的点一个是要回归到你的价值,为客户能提供什么?另外一个是从组织内部来讲,内部的效率如何提升

所以在组织搭建的过程,我觉得可以吸取的经验和教训是什么呢?

就是真的不能跑得太快。当然一定是业务先于管理,但是它的问题就是业务跑得太快,公司的管理没有跟得上,以至于当市场发生一些变化的时候,就会发现他内部撑不住了。不全是疫情的影响,疫情的影响我认为只占了一半左右,另外一半的问题是来自于内部,来自于组织,这是非常关键的。

郑燕:组织效率和激活组织活力是未来组织工作的重点

ODorganization development)在上世纪五六十年代美国当时提出来的时候,其目标就是提升组织效率我觉得现在这没有变我觉得在经济下行期有两个点非常需要的。一是提升组织效能,内部的效率,用更少的资源带来更好的结果。二是激活组织活力,在这方面其实它的需求会非常大;我们刚才也提到现在市场变化很快,让组织去保持对市场的敏锐性是非常重要的。


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议题三:未来组织发展的新趋势是什么

周围:变化与数字化是未来的两大趋势

一、从目前的情况来看,未来整体的变化将会越来越快。

最近我们从投资的角度发现,环境的变化在逐渐加快。 

组织层面我觉得也是一样的,很多公司比如一些互联网大厂,其实每年都会作一轮组织架构调整,但未来以年度为单位的调整也许都不够了。

 

二、另一个趋势是数字化。尤其是疫情期间,甚至很多传统行业都在加速公司数字化的进程。这个数字化其实并不是简单的所谓上几个系统,而是说整个组织数字化之后,你的人的工作方式、协同方式、甚至是说组织结构的设计、考核激励都可能随之会发生变化。

 

郑燕:战略共创与组织小团队是未来的趋势

变化正在加剧确实是不争的事实,变化越来越快乃至于我们已经很难预测下一步的变化是什么,在这样的一个形势下,组织发展是受到很大挑战的。我认为主要可以从两个维度去分析:

一、战略的变化趋势

因为现在外部环境变化非常之快,而且有时候很难看清。以前我们往往是企业的老大CEO一个人定战略,或者是有一个战略部帮忙战略规划、战略研究,但这种方式已经没有办法去支撑组织的发展了。现在的战略方式一定是要去做共创共识,让企业中真的接触业务、接触客户的那些人一起参与共创、达成未来发展方向的共识。

 

二、组织的变化趋势

从组织的角度来看,未来组织会更加扁平化、小团体化;通过内部项目、小团体的方式,让组织更加具有包容性与适应力,以更好应对外部的各种变化。

 

曹新宇:组织管理要往更深层次走,关注组织里生命体的状态和进化。

我做组织管理咨询主要分三个阶段,

第一个阶段是帮助企业规划完整的架构、流程。但是我发现这样组织很容易僵化、会产生部门墙。

第二阶段,我们做的主要重点是在正式组织下打造非正式组织,就是刚才郑燕说的小组织。小组织其实在不同公司有很多叫法,比如说在 Google 叫Future Team。现在大家比较推崇的是亚马逊的 2 Pizzas Team,其实是一样的道理。

近两年我们发现光有这些还不够,我们进入了组织3.0 阶段:打造“进化型组织”关注组织的能量、人与人的链接深度、团队的认知破界

 

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议题四:如何保持组织的持续健康发展

周围:一把手、核心班子、组织能力和公司文化是关键

1、第一是一把手

包括战略视野,你的这个未来想把这个企业做到什么样一个状态,以及你如何看待利益取舍、以及拢人聚人的这个能力。

2、第二是核心班子

用联想柳总当年总结了这九个字来讲:建班子、定战略、带队伍。有一个有战斗力的核心团队也是非常重要的。

3、第三是组织的综合能力

在组织快速发展壮大的过程中,组织是在快速扩张形成的虚胖,还是逐渐锻炼使得各方面身体机能形成的强壮,这是蛮考验组织能力的一个过程。

4、第四是公司文化

文化价值观其实是支撑组织能够更长远发展的关键。因为从有效性来讲,战略大概管 5 年到最多 10 年,但是文化价值观的有效性可以到15-20年。

 

郑燕:回归经营本质,打造核心竞争力

1、经营理念回归本质

还是要回归到本质,即企业经营的本质;我其实非常推崇稻盛和夫的那句话,我们还是要坚持慎重经营,还是要以利润率为我们企业经营的目标,不能看那些花里胡哨的其他东西

2、打造核心竞争力

一个企业如果要健康发展,一定要有企业的核心竞争力。以前我们都说是木桶原理,都是看最短的那个板,但实际上在现在的市场上,其实我们是需要找到自己的长板在哪,跟别的一些竞争对手比,我们的优势是什么?这个点可能是未来我们可以在市场上可以发挥很好价值的点,所以一定是要去找出来,并发挥下去的。

3、巩固管理体系

巩固管理体系,特别是对于从 1 到 10,或者从 10 到 100 的公司而言,如果企业要发展变大的话,管理体系的打造就非常关键了;包括组织体系如何去来支撑、去打造企业的组织能力,这都是非常必要的。我们看像华为为什么这么多年可以经久不衰,华为真的是花了几十亿去学习西方的管理体系,而且不断地去迭代,不断发扬。所以我觉得我们要做大企业、要健康发展的话,一定要考虑管理体系的构建。

4、激发组织基层

最后就是抓住基层,包括怎么更好地激发人的活力?怎么样让企业自己可以自组织自发展、进行自我激励,这个也很关键。

 

曹新宇:掌握共同管理语言,打造专业干部团队

要保持组织健康,一是定期看看组织的健康度是什么样子的?得了病、出了问题再看就有点晚了。其实我们做 OD 的一个职责就在于,不断地提醒老板不断我们的组织健康度如何?哪个方面是有问题的?意识到问题是第一步。

第二则是,我们要如何去发力,去构建组织能力,保持组织的长期健康,我给大家三个方面的建议。

1、在企业内部落地一套管理方法论

在管理体系的打造上,我们要共同掌握一套具化的方法论。从战略到执行到组织,都对应一套共同的管理方法论,把它变成共同语言,以保证即使是在组织扩充之后沟通仍然能够较为顺畅。就像华为跟 IBM学习使用BLM 模型。

2、一定要培养出一个核心的、专业的干部团队。

前面的一个点保证的是什么?保证我们是有打法的、我们不是游击队、是正规军,而且沟通语言是一致的。第二保证什么?我们有一个核心团队,用专业的打法去打仗。而且核心团队他的专业也好,他带团队的能力也好都受过训练。

其实我们以前在比如说IBM这些外企,受过很强的专业训练,我们的 learning 部门也好,还是说上级老板也好,真的是叫倾囊相授。而在互联网时代,大家太追求速度了,这这方面就有很多的缺失

3、要持续逐步地改进公司的内部的协作流程系统

系统和流程上一定要持续发力,怎么持续发力,紧贴你的业务的发展去发力,你可以往前多走那么半步一步,但不要太多,太多就和你业务脱节了

你要持续发力,因为组织大了、人员多的时候就有一个协同效率的问题,而系统和流程确实会给我们助力,你真的用好之后,大的组织效率就出现了。比如原来 IBM 给华为落地的IPD体系对他后期的复杂研发确实起了很大的助力作用。

 

《进化型组织》主题演讲

   在论坛的主题演讲部分,曹新宇把启融在组织管理方面的最新研究成果做了分享发布。首次提出组织发展的四个阶段,以及能量层级和组织心智层级的理论框架。

曹新宇:我们在做管理咨询的过程中看到各种各样的组织,也研究了大量的案例。目前,我们把组织划分出四种形态,或者说四个阶段。我们看到的大部分企业是在第一个阶段,有一些优秀企业是在比较高阶的形态。

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组织发展主要分为四个阶段:经验型组织、专业型组织、认知型组织、进化型组织

经验型组织也是目前我国90%企业所处的状态。在经验型组织中,最为突出的特质是“有成功的经验”、“依靠个人英雄成功”。这样的组织比较脆,顺的时候还好,逆风的时候很容易塌台。而且,也很难跨领域取得成功。

要想从经验型组织转变为专业型组织要在三个维度上发力:“统一的管理方法论与模式”、“打通的信息系统”、“专业的干部团队”,具体的组织调整都要围绕这三大重点,而非被各种瞬息万变的表面问题牵着鼻子走。专业型组织开始有打法,具有较强的执行力。华为是这个类型组织的典型代表。

认知型组织的特点在于团队具有挑战式思维、创新式思维,组织文化包容、容错,内部有很好的管理和数据平台,赋能小团队成功。认知型组织更有活力,创新能力更强。亚马逊是这个类型的典型代表。

进化型组织是具有生命进化力的组织。它的底层构建基础是“人即目的”、“价值观驱动”的组织管理理念。在这样的组织里,团队成长优于业务增长,信任与合作是组织关系的底色,团队成员具有自主管理、自我成长的心智。海底捞是这类企业的代表。巴西的塞氏企业、美国的跳跃科技等诸多企业都在实践这种组织管理理念。

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组织发展阶段变化的底层路径是组织效能和组织动能的提升

组织效能方面,“领军人才”、“柔性组织”、“流程与系统”是最主要的影响因素;组织动能方面则是“绩效激励”、“关系与归属”、“学习与成长”。组织能力提升的主要目的是支撑公司年度关键战役的“赢”,这是组织管理最顶层的架构。

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在组织变革中,机制落地的效果取决于最底层的“组织能量层级”和“组织心智层级”

什么是组织能量层级?

组织能量是一个组织的氛围和动能表现。主要分为7个层级,从低往高依次是:沮丧/绝望、焦虑/恐惧、愤怒、勇气、参与、创新、同频。能量层级不同决定了组织在学习成长、发展动力、团队合作、解决难题、创新等方面的能力。

 

什么是组织心智层级

心智层级主要分为四大层次(参考哈佛心理学教授罗伯特·凯根的理论),从自我为中心规范主导到自主主导内观自变

 

其实我们很多组织问题出现,80%情况是因为团队认知在二层以下,二层的最主要标志是有限制性思维,觉得这可能不行,那也可能不行。有一些,则是因为员工完全只能理解自己的世界,认为我这么想,别人一定跟我想一样。世界就是争斗的,不是你死就是我活

总的来说,其实在组织管理里面需要人的柔性在里面,如果人没有思考的话,就和机器一样。从“组织能量”和“组织心智”这两个维度,你就更能理解一些组织问题背后原因是什么。比如:氛围死气沉沉、目标总达不成、沟通不畅、都在表演、感觉没有被支持、每天上班就是摸鱼、永远看不到解决问题、一放就乱等一系列问题,你要是一个个解决这些问题,估计得累死了,但是如果你从底层下手,帮大家提升能量、提升认知,这些问题自然而然就没了。

 

如何提升能量和心智水平

在以往组织变革中,大家很多都在“事”上着手:调整组织架构、管理制度。但是如果能量和认知的问题没有解决的话,往往结果就是流于形式。

要想让流程机制真正起到效果。需要在前面做好三步,

一是改变组织能量,二是提升团队认知,三是在落地组织自主学习的机制;每一步都有细致的举措、流程和案例,最终,结合机制的落地,构建出一个具有自我进化能力的“进化型组织”

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总结来说,综合考虑“组织能量”和“组织心智”,打造一个“进化型组织”或者说我们让组织有进化能力,它的组织发展逻辑是跟以前做 OD做组织截然不同的

而启融咨询在这方面有自己独到的理论体系和落地打法。

 

我们新的视角是什么?——把组织看成一个“超级学校”而非“商业机器”

当我们把公司看成一个超级学校时,我们共同做的业务就是我们的功课。在这个过程中,我们不断去激发人的能量、抬升人的认知、强化人的信心,这个时候就变成我们一群人在一起工作不单是做成事,而且我们的生命在不断进化,组织当然自然而然地也实现了进化。然后你会发现一个很奇特的转变,我们更容易把这事做成,而且你每天上班很开心,也很愿意跟你周围的同事在一起,而不是互相提防,互相争斗。

 

而打造“进化型组织”特别有意思的地方是,随时随地可以启动开始,不需要做多么充分的组织准备。掌握了这套心法和做法之后马上可以在公司和部门里实践,组织慢慢就开始有了活力。

 

这在我们的很多学员企业都得到了印证。

 

论坛最后的讨论环节,大家表示“在组织管理方面感觉打开了一个新世界的窗”,“很受启发,既有理论高度也有落地实践”。

 

 

启融集团成立于2016年,专注于管理咨询与人才招聘服务,聚焦企业快速发展或转型时期出现的战略迭代、文化转型、组织重构,以及高管招聘与能力提升等需求,提供领先型、个性化的解决方案。已为多家行业巨头、行业独角兽提供管理咨询及人才招聘服务,如海尔、海底捞、华为、好未来、德邦等企业。业务及项目联系启小融微信id:qironggroup


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